Como transformei Flórida-PR na capital do brinquedo inflável do Brasil

Tem uma cidade no interior do Paraná que virou a capital do brinquedo inflável do Brasil. E quase ninguém sabe o porquê.

Eu sei. Porque fui eu que fiz isso acontecer.

Essa é uma daquelas histórias que ninguém conta. Não tem matéria de jornal, não tem placa na entrada da cidade, não tem documentário. Mas se você vê um pula-pula montado numa festa de aniversário, num shopping, numa praça em qualquer canto deste país, existe uma boa chance de que toda aquela cadeia produtiva exista do jeito que existe hoje por causa de uma decisão que eu tomei lá atrás. Vou contar como foi.

A decisão de ir atrás da indústria

Eu vendia brinquedo e playground pela internet, a partir de São Paulo. Vendia muito. Mas quem vende muito e não controla a origem do produto vive refém: refém de preço, de prazo, de estoque, de qualidade, de quem está acima de você na cadeia.

E eu odeio depender. Sempre odiei.

Cheguei numa conclusão simples: se eu quero controle e quero custo, eu preciso ir para dentro da indústria. Não adianta ser o melhor vendedor do produto dos outros. O dinheiro de verdade, e o poder de verdade, estão em quem fabrica. Então decidi que ia parar de ser cliente da fábrica e ia virar a fábrica.

Foi essa decisão, antes de qualquer outra coisa, que mudou tudo. A maioria das pessoas fica a vida inteira na parte mais fraca da corrente porque tem medo de subir um degrau. Eu subi.

A cidade que ninguém conhecia (Flórida-PR)

Para achar a indústria certa, eu fui atrás. Literalmente. Peguei um voo até Londrina e segui de carro para o interior. Eu nem sabia direito que aquela região existia. Flórida, Paraná. Uma cidade pequena, do tipo que você passa direto se não estiver prestando atenção.

E foi exatamente lá que eu encontrei o que procurava: uma pequena indústria de brinquedos infláveis. Um negócio enrolado, tocado por um empreendedor local que não estava dando conta. Sete colaboradores. Só isso. Sete pessoas.

Comprei por cerca de R$ 70 mil.

Setenta mil reais por uma fábrica com sete funcionários numa cidade que ninguém conhecia. Para muita gente, aquilo parecia um problema com cheiro de fracasso. Para mim, parecia uma base. Eu não estava comprando o tamanho que aquilo tinha. Estava comprando o tamanho que aquilo ia ter.

Tem uma diferença enorme entre quem olha um negócio pequeno e vê um negócio pequeno, e quem olha um negócio pequeno e vê a plataforma de lançamento. Eu vi a plataforma.

A virada: como derrubei o preço em 3x

Aqui está o ponto que poucos entendem, e que foi o que realmente virou o jogo.

Naquela época, brinquedo inflável era artigo de luxo. Praticamente não existia mercado de locação no Brasil porque o produto era caríssimo. E o que pesava no preço era a principal matéria-prima: a lona de PVC.

O problema estava na cadeia. Existiam muitas fabriquetas pequenas espalhadas pelo país, e quase todas compravam a lona de PVC de revendedores. Esses revendedores, por sua vez, é que compravam da indústria. Ou seja: tinha um intermediário no meio encarecendo tudo — e, como cada fabriqueta comprava pouco, ninguém tinha poder de negociação.

O passo que eu dei é simples de explicar e difícil de fazer: atravessei a revenda e fui direto na indústria da lona de PVC, comprando em volume muito grande.

Só que tinha um detalhe. Comprar volume gigante exigia um capital que eu não tinha parado em caixa. Então fiz uma aposta: fui convencer a própria indústria da matéria-prima a me dar crédito. Tive que provar para eles que eu ia comprar muito, de forma recorrente, e que valia a pena confiar em mim. Consegui. E foi esse crédito que me permitiu comprar pesado, derrubar o custo e, lá na ponta, ainda dar crédito ao meu próprio cliente.

Quando eu mudei a base do custo, o preço do brinquedo inflável caiu cerca de 3 vezes. Três vezes. Da noite para o dia, um produto inacessível virou acessível.

E quando você corta o preço de algo em 3x, você não está dando um desconto. Você está criando um mercado que antes não existia. Alugar um pula-pula deixou de ser luxo e virou negócio viável para qualquer pessoa que quisesse empreender com festas e eventos.

Eu não disputei o mercado existente. Eu fabriquei um mercado novo.

Crédito ao revendedor: como criei o mercado

Cortar o preço foi metade do trabalho. A outra metade foi tirar o medo das pessoas.

Porque mesmo mais barato, o revendedor ainda olhava aquilo com desconfiança: "E se eu comprar e não conseguir alugar? E se eu ficar com esse brinquedo parado no estoque?" Esse medo travava tudo.

Então eu fiz o que ninguém estava disposto a fazer: dei crédito ao revendedor. Vendia a prazo. 60, 90, 120, 150 dias. E ia além. Eu olhava na cara do cara e dizia: "Se você não vender, eu pego de volta."

Pensa no que isso significa. Eu estava tirando 100% do risco do cliente e colocando em mim. Por que eu fazia isso? Porque eu tinha certeza absoluta de que existia um mercado lucrativo ali. Eu só precisava provar para as pessoas que ele existia. E a melhor forma de provar não é com discurso, é assumindo o risco que o outro não tem coragem de assumir.

Deu certo? Deu. O brinquedo girava. O revendedor lucrava. Ele voltava para comprar mais. E aí ele indicava para o vizinho, para o primo, para o amigo. O mercado começou a se espalhar sozinho, porque agora todo mundo via gente real ganhando dinheiro de verdade com aquilo.

Eu não vendi brinquedo. Eu vendi a prova de que dava para ganhar dinheiro com brinquedo.

De 7 a centenas de colaboradores

O resultado dessas duas decisões, preço baixo e crédito, foi uma explosão.

Aquela fábrica de sete pessoas virou a maior fábrica de brinquedos infláveis que o Brasil já viu. Centenas de colaboradores. Três turnos de produção, a máquina não parava. Era gente entrando e saindo o dia inteiro, ônibus chegando todos os dias para trazer trabalhador, em vários horários, porque a produção rodava sem descanso.

E os números acompanharam. Eu faturava de R$ 5 a 10 milhões por mês. Isso há cerca de 15 anos. Eu tinha por volta de 25 anos de idade quando estava tocando isso.

Para colocar em perspectiva: enquanto muita gente dessa idade ainda estava decidindo o que queria da vida, eu tinha construído, do zero, um império de fabricação numa cidade que eu mal sabia que existia. De R$ 70 mil para milhões por mês. De sete pessoas para centenas.

Não foi sorte. Foi leitura de mercado, coragem para assumir risco e velocidade de execução. Sempre foi isso.

Depois, a indústria migrou para Maringá. Mas a alma do negócio continuou sendo a mesma: a maioria dos colaboradores seguiu vindo da região, os ônibus continuaram chegando todo dia, em turnos. A operação cresceu, mas as raízes ficaram onde tudo começou.

O legado: Flórida virou referência

Aqui é onde a história fica maior do que eu.

Quando você cria uma operação daquele tamanho num lugar pequeno, você não muda só a sua empresa. Você muda o lugar. Centenas de pessoas aprenderam a fabricar brinquedo inflável de verdade, no chão de fábrica, comigo. Aprenderam o produto, o material, o processo, o mercado.

E o que essas pessoas fizeram depois? Muitas abriram as próprias empresas no setor. Viraram fornecedores, fabricantes, fornecedores de peça, gente que conhecia tudo daquilo porque tinha vivido aquilo.

Foi assim que Flórida-PR virou referência nacional. A capital do brinquedo inflável do Brasil. Uma cidade pequena no interior do Paraná que concentra conhecimento e produção desse setor porque, lá atrás, uma fábrica de sete pessoas virou um gigante e formou uma geração inteira de gente que sabia fazer aquilo.

Eu me orgulho de ter sido o responsável por viabilizar esse mercado no Brasil. E me orgulho ainda mais do que ficou depois que eu saí: uma cidade que carrega um título que ninguém sabe explicar de onde veio.

Agora você sabe.

O que essa história ensina (lição de negócio)

Se você for tirar uma coisa dessa história, tira isto: mercado grande não se disputa, se cria.

Quase todo mundo entra num mercado para brigar por uma fatia do que já existe. Eu fiz o contrário. Olhei para um produto caro, sem mercado, e perguntei: por que isso tem que ser caro? Mexi na origem do custo — atravessei a revenda e fui direto na indústria da matéria-prima —, derrubei o preço em 3x e, com isso, abri uma demanda que estava trancada esperando alguém ter coragem de destravar.

E destravar mercado exige assumir risco que o outro não assume. Eu dei crédito, dei prazo, dei garantia de recompra. Carreguei o risco do meu cliente no meu próprio ombro, porque eu acreditava no que estava vendendo mais do que ele acreditava. Quem tem essa convicção, e age sobre ela, ganha o mercado inteiro.

E tem a velocidade. Eu não fiquei anos planejando. Vi a oportunidade, comprei a base, transformei e escalei. De sete para centenas, de R$ 70 mil para milhões por mês, e de uma cidade desconhecida para a capital de um setor.

Não é nostalgia. Não é uma história de "nos velhos tempos". É a prova do que eu faço: pego um projeto pequeno, enrolado, que os outros não enxergam, e transformo em referência. Rápido.